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Mediation bei Streitigkeiten zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat

Wie kann es zu Konflikten zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung kommen?

  • Der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von der Zuverlässigkeit, Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter ab.
  • Mitarbeiter haben das Bedürfnis nach Selbstbestimmung, Eigeninitiative und freier Entfaltung.
  • Unternehmerische Maßnahmen sind aber häufig mit Einbußen, Mehrbelastungen oder Nachteilen für Mitarbeitende verbunden:
    • Bei Umstrukturierungsmaßnahmen, die Aushandlung von Haustarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen.
    • Mitarbeiter fühlen sich nicht angemessen behandelt oder beurteilt.
  • Für jeden einzelnen Mitarbeitenden stellt das Arbeitsverhältnis in der Regel die wirtschaftliche und teilweise auch soziale Existenzgrundlage dar. Aus diesem Grund tun sich Parteien häufig mit einem neutralen Umgang schwer.

In welchen Themenbereichen liegen die Konfliktfelder?

  • Allgemein liegt ein Konflikt vor, wenn sich Interessen unterscheiden, zwischenmenschliche Störungen entstanden sind oder Missverständnisse etabliert worden sind.
  • Ursachen für eine mögliche Eskalation sind häufig nicht nur rechtlich oder wirtschaftlich, sondern auch zwischenmenschlich.
  • Auseinandersetzungen zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber ergeben sich regelmäßig aus der Wahrnehmung der Beteiligungsrechte nach dem Betriebsverfassungsgesetz sowie dem persönlichen Verhältnis der Vertreter der Betriebspartner zueinander.
  • Konkrete Konfliktfelder reichen von
    • dem grundsätzlichen Umgang der Betriebspartner miteinander
    • die Erstellung von Betriebsvereinbarungen
    • Begleitung von Umstrukturierungen und Betriebsänderungen im Rahmen von Interessenausgleichs- und Sozialplanverhandlungen
    • Verletzung von Beteiligungsrechten

Warum lohnt es sich, Konflikte unabhängig vom Eskalationsgrad zu bearbeiten?

  • Die Missachtung von Beteiligungsrechten kann in wirtschaftlicher und menschlicher Hinsicht gravierende Auswirkungen haben. Von einem innerbetrieblichen Konflikt betroffene Parteien müssen in aller Regel über die konkrete Situation hinaus zusammenarbeiten.
    • Eine destruktive Herangehensweise an Konflikte oder gar ein Konfrontationskurs in der Betriebspartnerschaft kann verheerende Auswirkungen auf die Umsetzbarkeit unternehmerischer Entscheidungen und die Unternehmenskultur haben.
    • Ungelöste, schwelende Konflikte können Betriebe unter Umständen über Jahre hinaus lähmen und sehr teuer zu stehen kommen.
  • Eine in Dauerbeziehungen frühestmögliche konstruktive Bearbeitung von Auseinandersetzungen
    • setzt Energien frei und bindet nicht
    • Konfliktkosten lassen sich in jedem Eskalationsstadium drastisch senken.

Was sind Ursachen für Konfrontation statt Kooperation?

  • Ein konfliktfreier Zustand in einem Betrieb ist nicht möglich und auch nicht immer wünschenswert, denn Konflikte können durchaus auch positive Aspekte der Veränderung und der Erneuerung in sich bergen.
  • Kooperation in der Betriebsratsarbeit setzt den Austausch von Informationen voraus. Dies gilt besonders für das Verhältnis von Arbeitgeber und Betriebsrat.
  • Aus unterlassener Kooperation kann schnell eine Konfrontation werden
    • Wer informiert werden möchte, sollte auch selber informieren. Wer möchte, dass andere mit ihm kommunizieren, sollte selber das Gespräch suchen und weiterführen.
    • Ein Arbeitgeber welcher den Betriebrat dort, wo er ihn beteiligen muss, nicht einbindet und statt dessen einsame Beschlüsse fasst, misachtet eine Forderung des Betriebsverfassungsgesetzes.
    • Werden Entscheidungen nicht, nicht ausreichend oder nicht rechtzeitig diskutiert und begründet, erweckt dies beim Betriebsrat den Eindruck, dass ihm wichtige Informationen vorenthalten werden, was die Wahrnehmung seiner Mitbestimmungs- und Beratungsrechte erschwert.
    • Aggressives, konfrontierendes, autoritäres oder bürokratisches Verhalten erschweren eine gegenseitige Kooperative Grundhaltung. Dieser Arbeitgeber wird auf Dauer auch vom Betriebsrat nicht mehr ausreichend informiert werden.

Was versteht man unter einer kooperativen Grundhaltung?

  • Kooperatives Verhalten besteht in der Fähigkeit in Hinblick auf ein gemeinsames Ziel im Zusammenspiel mit anderen dieses auch zielgerichtet zu verfolgen.
    • Dabei sollen und müssen eigene Wünsche und Interessen vernünftig eingebracht werden.
    • Kooperation setzt vor allem den Austausch von Informationen voraus.
    • Kooperation erfordert ein persönliches und sachliches gegenseitiges Einvernehmen und Verstehen.
  • Zur Vermeidung von unnötigen oder schwelenden Konflikten können folgende Punkte sehr positiv beitragen:
    • eine kooperative Grundhaltung
    • die Beteiligung vieler Mitarbeiter an Konfliktlösungen,
    • eine relative Selbstständigkeit und Selbstverantwortlichkeit,
    • die Förderung des Informationsangebotes (d.h. offenes Kommunikationsklima),
    • die Förderung der Informationsaufnahme und -verarbeitung (d.h. Förderung gegenseitiges Verstehen)
    • das gemeinsames Erarbeiten und Diskutieren von Zielen.
    • die Einrichtung eines Beschwerdesystems.

Was sind die Anforderungen und Ziele an ein Verfahren zur Konfliktlösung?

  • Das Verfahren der Konfliktaustragung ist im Betriebsverfassungsrecht weitgehend vorgeschrieben. Gemäß § 2 und § 74 BetrVG:
    • Die Betriebspartner sind zur vertrauensvollen Zusammenarbeit und zur Friedenspflicht angehalten.
    • Arbeitgeber und Betriebsrat sollen mindestens einmal im Monat zu einer Besprechung zusammentreten und über strittige Fragen mit dem ernsten Willen zur Einigung zu verhandeln und Vorschläge für die Beilegung von Meinungsverschiedenheiten zu machen (§74.1)
  • Daraus wird eine Kooperationsmaxime abgeleitet, die den Betriebspartnern in allen Auseinandersetzungen eine besondere Verhandlungspflicht und ein ständiges Streben nach Konsens abverlangt.
    • Im Arbeitsrecht finden nahezu alle streitigen Auseinandersetzungen im Rahmen von Dauerbeziehungen und deren zukünftiger Gestaltung statt.
    • Ein ideales Verfahren und zur Lösung von Konflikten sollte darauf abzielen, die Beziehungen der Partner zu schonen und möglichst zu verbessern.
    • Die Betriebspartner sollen beispielsweise im Rahmen der sozialen Angelegenheiten eigene Verhaltensnormen aufstellen. Dies sollte optimalerweise durch die Betroffenen im Konsensverfahren geschehen und nicht durch eine Entscheidung Dritter
    • Gleichzeitig liegen die Ursachen für Auseinandersetzungen häufig nicht allein im rechtlichen oder wirtschaftlichen, sondern im zwischenmenschlichen Bereich.
    • In rein rechtsorientierten und kontradiktorisch geführten Auseinandersetzungen sind diese Aspekte nur schwer angemessen zu berücksichtigen.
  • Zur Verfügung stehende Verfahren sind Arbeitsgericht, Einigungsstelle und Mediation.
    • Schiedsverfahren führen am Ende zu der Entscheidung eines Dritten, der die Situation nach wirtschaftlichen und rechtlichen Kriterien bewertet. Dieser kennt und Berücksichtigt jedoch weder interne Abläufe noch die zum Teil langjährige Beziehung der Betriebspartner.
    • In einer Mediation unterstützt der Mediator zwar die Lösung, überlässt Entscheidungen aber immer den Parteien, denn diese kennen ihre Wünsche naturgemäß am besten. Somit kann gemeinsam eine interessenorientierte Lösung erarbeiten werden.

Was sind weitere Argumente für eine Mediation?

  • Erfahrungen belegen, dass unabhängig vom Eskalationsgrad vor allem in andauernden Verhältnissen wie im kollektiven Arbeitsrecht das Konsensverfahren nachhaltig zufriedenstellende Ergebnisse liefert. Diesen Aspekt kann nur die Mediation gezielt behandeln.
  • Alleine die Mediation kann maximal "konfliktnah" arbeiten, da sie alle für die Parteien relevanten Themen zu bearbeiten sucht - auch solche emotionaler und menschlicher und nicht rechtlicher Natur.
  • Dennoch tun sich Parteien ab einem bestimmten kritischen Eskalationsgrad mit dem eigenständigen Weg in die Kooperation schwer.
  • Vielen Parteien ist das Verfahren noch immer zu wenig bekannt, als dass sie die Mediation in einer spannungsreichen und wegweisenden Situation testen wollten.
  • Gleichzeitig lassen sich gerade in Dauerbeziehungen in jedem Eskalationsstadium die Konfliktkosten durch eine frühestmögliche kooperative Behandlung der Auseinandersetzung drastisch senken.
  • Häufig hilft bei "Berührungsängsten" mit kooperativen Ansätzen eine "Tarnung" von "mediationsähnlichen" Veranstaltungen als gemeinsame "Strategieklausur" oder "Workshop für die Zusammenarbeit", um den Betroffenen den Weg in die Veranstaltung leichter zu machen.

Wie läuft eine Mediation ab und was sind die Merkmale des Mediationsverfahrens?

  • Ein Mediator moderiert den Verhandlungsprozess, während die Betriebspartner die Kontrolle über inhaltliche Entscheidungen behalten.
    • Inhaltsverantwortung der Parteien und Konfliktnähe
      • Die Beteiligten bleiben Herren des Verfahrens und können alle relevanten Themen — auch auf der Beziehungsebene — zum Gegenstand des Mediationsverfahrens machen.
      • Im arbeitsrechtlichen Kontext wird auf diese Weise häufig das Verhältnis der Parteien zueinander und deren Umgang miteinander thematisiert.
      • Dieser Klärungsprozess hat meist starke Auswirkungen auf die Kooperationsbereitschaft aller Beteiligten.
    • Interessenorientierung
      • Die Beteiligten sind in der Auseinandersetzung nicht allein an rechtliche oder wirtschaftliche Maßstäbe gebunden und können alles, was ihnen für das zukünftige Verhältnis wichtig erscheint, in die Lösung einfließen lassen.
    • Zukunftsorientierung
      • Die Beteiligten vereinbaren eine gemeinsame Lösung für die Zukunft und nicht eine Lösung für Probleme der Vergangenheit.
    • Konsensorientierung
      • Das Ziel der Mediation kann ausschließlich eine Einigung der Beteiligten sein. Ein verbindliches Ergebnis gegen den Willen einer Konfliktpartei ist unmöglich.
    • Vertraulichkeit
      • Diese soll die Offenheit der Parteien im Verfahren fördern. in der Mediation erfahrene Informationen können nicht gegeneinander verwendet werden.
  • Die Phasen einer Mediation sind im wesentlichen:
    • Lösungsentwicklung
      • Unterstützung Verständnis und die Einsichtsfähigkeit und damit Kooperationsbereitschaft.
      • Einsatz unterstützender Kommunikations- und Visualisierungstechniken
    • Entscheidungsfindung
      • Bei rechtlichen oder wirtschaftlichen Auseinandersetzungen nutzung Hilfsmittel für Risikoanalysen und entscheidungsanalytische Hilfsmittel.